關於企業需要實現哪些信息化 ？如何實現 ？其實 ，現在有很多圍繞德國“工業4.0” 、美國“工業物聯網”和我國“中國製造2025”而論著的專業資料供彩神vi參考學習 。在這裏 ，筆者僅以自身所在的傳統印刷包裝企業為例 ，根據對這方麵的粗淺認識 ，做如下描述 。【更多精彩內容盡在“印刷電商”頻道】 需要實現哪些信息化 ？
其一 ，必須具有基於業務的供應鏈管理信息係統 ，即ERP係統 ，該係統涵蓋了接單 、下單 、物料出入庫管理 、主生產計劃 、生產 、成品入庫 、發貨等供應鏈管理，以及應收應付 、資金管理等 ，其核心是財務管理 。
其二 ，是印刷包裝行業的快速報價係統（簡稱“RQS”） ，該報價係統包含產品BOM信息 、原輔料價格信息 、產品市場價信息等 ，其核心是快速接單 。
其三 ，針對企業內部的生產執行係統（簡稱“MES”） ，主要包含生產計劃 、各工序生產進度 、半成品轉移 、產品質量過程管理 ，以及與ERP係統交互的物料需求和成品入庫等信息 。
其四 ， 產品研發和設計係統（簡稱“C3P”） ，以及產品生命周期管理的係統（簡稱“PLM”） ，這些都屬於企業產品研發和實現階段要充分考慮的 ，是企業核心競爭力彰顯的主要方麵 。
其五 ， 基於對客戶開發和維持的銷售行為管理係統（ 簡稱“CRM”） ，大多數企業因為重視市場銷售 ，而普遍采用CRM通用軟件 。
其六 ，基於對供應商選擇 、招標 、采購過程管理和考核的采購行為管理係統（簡稱“SCM”） ，大多數企業不是很重視供應商管理工作 ，使用的相對較少 。
其七 ， 基於對企業人力資源管理六大功能模塊的人資管理係統（簡稱“HRMS”）和基於企業內部管理流程的審批管理係統 ，以及企業文件管理等辦公自動化管理係統（簡稱“OA”） 。當然還有基於生產車間物流管理和生產原材料 、成品管理的倉儲管理係統（簡稱“WMS”） ，以及發貨 、運輸管理係統 。
那麽 ， 麵對這麽多的信息化管理係統 ，該如何選擇和配置呢 ？
在當前瞬息萬變的市場環境下 ，為了實現快速應變 ，理想狀態當然是以上幾個方麵的信息化係統都能應用最好 ，但各個企業的市場定位 、發展時期 、能力大小不盡相同 ，不可能一口氣全部實施到位 ，最好通過充分考慮後理性實施 。如果按照先後順序逐步去實現 ， 筆者建議按照“ERP→MES→RQS→C3P/PLM→CRM→OA→HRMS→SCM”的順序去實施 。
ERP 係統是企業信息化的基石 ，而且是企業管理的核心—財務管理係統 ，因此 ，毋庸置疑肯定是最先實施 。
MES係統是實現生產設備和信息係統實時人機交互的方式，為未來逐步深入的智能製造打下基礎 ，這裏麵的關鍵實施點是通過數據采集模塊實時采集生產設備的生產狀態和生產數據 。因為通過人工采集 ，生產設備的生產數據的時效性和真實性會大打折扣 ，形成的統計數據對管理的指導意義會滯後和失真 。所以 ，MES係統能在實施ERP時就通盤考慮 ，若能在一個數據庫下完成這些功能 ，可以免去API數據接口二次開發的難度 。隻有通過MES係統才能實現生產指令及時下單 、生產計劃及時調整 、生產數據及時反饋 ，否則 ，生產管理就是個黑匣子 。而依據手工報表統計分析的生產效率 、產品質量問題等 ，都會滯後很多 。雖然各種管理人員配備很多 ，但因為日複一日的重複生產會形成管理疲乏症 ，這就需要更高層管理者或者專門的精益部門去有效監督和促進 。
RQS 係統是印刷企業連接市場快速接單與產品工藝實現的重要環節 ，以前企業報價主要靠人工經驗實現 ，現在隨著信息化技術的發展， 行業的快速報價係統軟件很多 ，也有企業根據自身需求定製開發的 。但如果自成一體的RQS係統沒有與公司的ERP係統實現數據對接 ，就會和公司的生產成本 、財務核算嚴重脫節 ，決策者在報價時往往憑經驗的多 ，因此 ，也建議在實施ERP時就通盤考慮 。 其他信息管理係統的實施順序的原因 ，比較容易理解 ，筆者在此就不再一一贅述 。 如何實現信息化 ？ 根據企業的發展規劃和實際情況確定了實施方案後 ， 如何實施就很關鍵 ， 首當其衝是選擇實施方式 。有些企業IT能力很強 ，自認為有實力去逐步開發 ，並以此形成未來的競爭優勢或者從此轉型走向行業軟件實施供應商 ，這本無可厚非 ，但在當前IT技術發展日新月異的情況下 ，尤其人工智能發展迅猛 ，跨界的風險還是很大的 ，搞不好會陷入泥潭 ，反而成為企業信息化發展的包袱或者阻礙 。因此 ，筆者還是建議讓專業的人幹專業的事 ，選擇合適的係統集成商比較好 。至於怎麽選 ，根據個人經驗 ，提出以下幾點參考意見 。
第一 ， 適應企業未來集團化財務管理的需求 。許多企業在選擇ERP係統時，基於當下企業現狀和采購成本的考慮 ，往往會選擇低版本的信息管理係統 ，而這些係統因為軟件架構不是基於SOA架構的 ，多帳套 、多賬戶並存 ，使得企業間的業務很難融合管理 ，不利於企業未來發展 。
第二 ，可滿足企業未來應用的擴展 。項目的規劃首先在平台的選定上能夠滿足企業未來10年甚至更遠的發展 ，為企業提供更好的集成性與擴展性 ；同時可兼容不同業務流程產生的財務數據 ；還可開放二次開發平台 ，以方便自己公司IT人員開發一些比較簡單的應用 ，如各類查詢報表等 。
第三 ， 最好是ERP 、MES 、RQS係統一並實施 ，理想情況是選擇同一家係統集成服務商提供係統解決方案最好 ，但考慮到當前印刷包裝企業的專業集成服務商的ERP係統財務集成和處理能力 ，以及行業通用ERP係統集成服務商對印刷包裝行業認知的專業程度的局限 ，建議分別選擇 、同步實施較好 。這裏的關鍵點是讓多家係統集成服務商提供解決方案時 ，必須保證信息數據的互用性 ，千萬別形成一個個信息孤島 ，API接口開發是難點 。
當然 ，在選擇意向係統集成服務商時 ，因為軟件係統的許多功能往往難以描述 ，即便書麵語言表述得很清楚 ，但在實施過程中也有可能發生因雙方理解上的偏差而引起爭議 。所以在招標階段 ，必須有明晰的需求文件 、反複澄清的過程招標文件記錄等 。隻有這樣 ，才能夠最大限度地約束和規範項目實施的目標和範圍 。而要實現這些 ，前期的內部需求調研必須很充分 ，並形成專業報告 ，作為招標文件的基礎資料 。大多數企業負責人雖然對企業的總體規劃很了解 ，但缺乏專業的IT技術知識 ，且對基層具體業務內容不是很熟悉 ，所以往往把企業需求調研交給意向係統集成服務商去做 ，這也不失為一種有效的途徑，但必須要召集相關部門反複討論 ，量化細化具體的需求 ，並結合軟件係統實現的可能性和階段性的項目目標懂得取舍 ，這一點非常重要 。
注意事項 許多企業在實施信息化項目時 ，匆忙拍板 ，匆忙上馬 ，並寄希望匆忙完美收官 。缺乏充分的調研 ， 又在招標階段過多地考慮采購成本 ，把信息化係統的引進想象成購買一台生產設備那樣具體和簡單 ，致使選擇的係統集成服務商和實施方案沒有達到預期的目標 ，而陷入無盡的爭議中 ，甚至導致項目失敗 。有些企業認為引進係統集成服務商後項目實施時再考慮企業發展戰略 、實施方案 ，那為時已晚了 ，因為一旦選擇了一家係統集成服務商後 ，就意味著企業的信息化戰略已經落地了 。所以 ，盡可能地做好前期調研工作 ，這一點非常重要 。
在選擇好係統集成服務商 、確定信息化實施方案後 ，項目的有效實施是非常關鍵的 。在項目實施時建議采取“先僵化 、再固化 、然後優化”的思想去逐步實施 ，在這個過程中 ，我認為必須消除一些曲解。
曲解一 ：普遍認為信息化工程是 “一把手”工程 ，無形中把甲方項目經理的重擔交給了一把手 ，而有些企業的一把手也就當仁不讓地承擔起了項目經理的角色 ，這真的是一種曲解 。我是堅決反對這樣做的 ，因為一把手的領導權威 ，會讓企業內部的需求變得“唯上” ，而缺乏充分的溝通和論證 ；也讓乙方項目實施人難以堅持項目的多家開發優化集成的管理邏輯原則 ，而不斷妥協 ；其三就是一把手日常管理事務太多，無暇顧及項目的方方麵麵 ， 使得項目的一貫性得不到持續 ， 會拖延項目的實施進度 ，引發很多不必要的實施費用變更 ；當然 ，大多數一把手對IT技術不專業 ，對企業內部具體的業務也不一定很熟悉 ，也很影響項目的順利實施 。最好的辦法是企業內部成立由各部門業務骨幹組成的專門項目團隊 ，采取項目經理負責製的模式去實施 。
曲解二 ：認為係統集成服務商是供應商 ，作為乙方 ，必須按甲方的要求去做 。這種主導思想使得在實施項目時 ，一切事情都交給集成服務商去做 ，而自己缺乏係統深入的思考和設計 ，參與度也不強 ，勢必會導致信息化管理的應用與企業的實際情況脫節 。不管各部門怎麽理解 ，企業為此成立的項目組一定要明白 ，項目組與集成服務商實施組是一個團隊 ，是真正的利益攸關方 ，必須目標一致 、思想統一 、共度維艱 。
曲解三 ：認為信息化的過程就是把企業現行的管理流程 、製度通過係統集成服務商電子化的過程 。其實不然 ，正因為信息化係統是企業的管理係統 ，企業應乘機借助實施信息化項目 ，優化公司現行的管理流程和規章製度 ，縮減以前繁瑣的審批流程 、實時化原來的事後補單工作模式，讓未來的信息化係統即時 、真實地反映企業的運營情況。
正如時下很流行的一句話：“彩神vi都知道大勢將至 ，卻不知道未來已來” 。無論如何 ，企業信息化已經勢在必行 ，企業隻有主動求變 ，才有機會去擁抱未來 。